Quais métricas e como medir em Growth Marketing

Não é decorar quarenta indicadores. É entender uma cadeia, onde o custo se acumula e o volume vaza, e saber ler qual elo está sangrando dinheiro.

O problema da maioria das operações não é falta de métrica. É excesso, que acaba virando ruído na sopa de letrinhas das métricas de marketing e negócio.

O dashboard tem quarenta números. Custo por clique, custo por lead, taxa de abertura, taxa de clique, custo por mil impressões, número de MQLs, número de SQLs, taxa disso, taxa daquilo...

E, no meio de tudo isso, a pergunta que ninguém responde com clareza: onde exatamente a gente está perdendo dinheiro. Métrica demais é o mesmo que métrica nenhuma, porque paralisa. Você olha tudo e não age em nada.

A boa notícia é que as métricas que de fato importam não são uma lista longa. São uma cadeia curta, em que cada elo se liga ao seguinte por uma lógica simples. Quando você entende a cadeia, para de decorar números soltos e passa a enxergar o sistema.

Vou montar essa cadeia com você, e mostrar como lê-la, seja você do marketing ou do negócio.

As duas grandezas que descem pelo funil

Antes dos nomes e das siglas, um único conceito organiza tudo. Enquanto o comprador desce pelo funil, duas coisas acontecem ao mesmo tempo, em sentidos opostos.

O volume cai. De cada cem pessoas que entram no topo, só uma parte vira lead, dessas só uma parte vira lead qualificado, e assim por diante até o cliente. A cada etapa, a taxa de conversão é menor que 100%, então o número de sobreviventes encolhe. E o encolhimento é brutal.

O Panorama da Leadster mostra que menos de 3% dos visitantes de um site no Brasil viram lead. E a Forrester aponta que, num processo centrado em lead, menos de 1% dos leads vira negócio fechado. Entre uma etapa e outra, os benchmarks de mercado colocam a conversão de lead qualificado pelo marketing para lead aceito por vendas na faixa de 13% a 21%.

O funil é um funil de verdade: estreita rápido.

O custo sobe. E aqui está a parte que quase ninguém enxerga. Como o mesmo investimento vai sendo dividido por um número cada vez menor de sobreviventes, o custo por unidade cresce a cada etapa.

O lead custa X. O lead qualificado custa mais que X, porque só uma fração dos leads virou qualificado. O cliente custa muito mais, porque ele é o sobrevivente final de toda a queda. Volume que decai e custo que se acumula são as duas faces da mesma cadeia. Entender essa relação é entender growth.

A cadeia de custo e conversão

Agora os nomes, em linguagem simples, e a lógica que liga um ao outro.

• CPL é o custo por lead: o investimento dividido pelo número de leads gerados.

• MQL é o lead qualificado pelo marketing, aquele que tem perfil de cliente.

• SQL é o lead aceito por vendas, aquele que o time comercial reconhece como oportunidade real.

• CAC é o custo de aquisição de cliente, o quanto você gastou, no total, para fechar um cliente.

A relação entre eles é onde mora a elegância, e é o ponto que quero corrigir de como isso costuma ser explicado. O custo de cada etapa não é o volume de uma dividido pelo volume da outra. É o custo da etapa anterior dividido pela taxa de conversão daquela etapa. Assim:

• CPL = investimento ÷ leads

• Custo por MQL = CPL ÷ taxa de conversão de lead para MQL

• Custo por SQL = custo por MQL ÷ taxa de conversão de MQL para SQL

• CAC = custo por SQL ÷ taxa de conversão de SQL para cliente (o win rate)

A regra geral, que vale para qualquer funil: o custo da etapa seguinte é o custo da etapa atual dividido pela taxa de conversão da etapa. Se metade converte, o custo dobra. Se um quinto converte, o custo quintuplica.

E é dessa regra que sai o insight que é mais indispensável do artigo. Como cada custo lá embaixo é o custo de cima dividido por uma conversão, melhorar uma única taxa de conversão no meio do funil barateia, de uma vez, todas as etapas seguintes.

Se você aumenta a conversão de MQL para SQL, o custo por SQL cai, e o CAC cai junto, sem você ter gasto um centavo a mais em mídia. Quase sempre é mais barato consertar uma conversão do que comprar lead mais barato.

Foi disso que eu falei nas edições anteriores quando disse que estrutura vence tráfego: a estrutura é o que melhora essas conversões do meio, e é ali que o dinheiro real está.

As métricas de resultado, acima da cadeia

A cadeia acima é diagnóstico. Ela te diz onde você vaza. Mas ela não é o placar. O placar são duas coisas.

• O primeiro é pipeline gerado e receita influenciada. No fim, marketing e vendas não existem para gerar lead, existem para gerar receita. Pipeline é o valor real em oportunidades que a operação criou. Receita é o que fechou. Toda a cadeia de custo serve para alimentar esse placar de forma eficiente, mas quem manda é ele.

• O segundo é a economia da unidade, que responde se o crescimento se sustenta. CAC, já visto. LTV, o valor que um cliente gera ao longo de toda a relação. A relação entre LTV e CAC, que diz se cada cliente vale mais do que custou. O CAC Payback, que é o tempo para recuperar o que você gastou para adquirir o cliente. Mais o ciclo de vendas e o ticket médio, que moldam tudo.

Aqui um alerta. Os parâmetros de referência dessas métricas, como a relação de três para um entre LTV e CAC, ou payback abaixo de doze meses, nasceram no SaaS de assinatura, onde a receita é recorrente e mensal.

Numa venda de projeto, como a de uma incorporadora ou de uma revenda no agro, a receita não pinga todo mês, ela vem em blocos. Então esses números não se importam crus. A lógica vale, o cliente precisa valer mais do que custou e o retorno precisa vir rápido, mas o parâmetro tem que ser traduzido para a realidade de caixa da sua venda, não copiado do manual de software.

Em vendas complexas, você mede a oportunidade, não o lead

Tem uma correção de nível que vale para quem vende complexo, e que conecta com tudo que construímos nesta série.

Em uma venda de comitê, o lead individual é uma métrica pobre. Você pode ter cinco leads de uma mesma empresa, que na verdade são cinco pessoas do mesmo comitê avaliando a mesma compra. Contá-los como cinco oportunidades distorce todo o funil.

Por isso, no complexo, sobe-se o nível da medição: da pessoa para a oportunidade, do lead para o grupo de compra. A Forrester estruturou isso no que chama de waterfall de receita, que mede o grupo de compra ligado a uma oportunidade, não o lead solto.

A Forrester mostra que 86% das compras B2B travam em algum ponto, e a causa principal é o desacordo interno do próprio comitê, não o concorrente. Se o que trava a venda é o comitê não fechar acordo, medir leads individuais te cega justamente para o problema que importa. A métrica certa, no complexo, enxerga o grupo.

As duas lentes: marketing e negócio, lendo a mesma cadeia

Aqui está a parte que interessa tanto a quem é do marketing quanto a quem é do negócio, porque os dois leem a mesma cadeia, de pontas diferentes.

O profissional de marketing lê os elos. Ele olha CPL, as taxas de conversão de cada etapa e o custo por etapa, porque o trabalho dele é achar o elo que vaza e consertá-lo. Para ele, a pergunta é onde a conversão está pior do que deveria, porque é ali que mora o ganho.

O profissional de negócio lê os totais. Ele olha CAC, a relação LTV para CAC, o payback, o pipeline e a cobertura de pipeline, porque o trabalho dele é saber se o crescimento é eficiente e financiável. Para ele, a pergunta é se cada cliente vale mais do que custou e se o caixa aguenta o ritmo.

A ponte é esta: é a mesma cadeia, lida de dois lados. O marketing conserta os elos, e cada elo consertado melhora os totais que o negócio acompanha. Quando os dois entendem que estão olhando o mesmo sistema, param de brigar. Aquela cena das primeiras edições, dos dois relatórios que não conversam, some quando marketing e negócio passam a ler a mesma cadeia em vez de dois placares separados.

Como acompanhar de forma eficiente

Três princípios evitam o pântano de quarenta números.

1. O primeiro é não medir quarenta coisas, e sim uma cadeia de ponta a ponta. Do investimento ao cliente, passando por cada conversão. Se um indicador não está nessa cadeia nem alimenta o placar de receita, ele provavelmente é ruído.

2. O segundo é instrumentar na fonte. As conversões precisam ser capturadas de forma automática no CRM e na ferramenta de analytics, para a cadeia se calcular sozinha. Se todo mês alguém remonta os números na mão numa planilha, o dado atrasa, erra e ninguém confia. A medição tem que ser parte da operação, não um trabalho manual à parte.

3. O terceiro é ler como sistema, buscando o pior elo. Não adianta comemorar um CPL baixo se a conversão de MQL para SQL está sangrando. O dinheiro está sempre no elo mais fraco da cadeia, porque é ele que estrangula tudo que vem depois. E a cadência acompanha a natureza de cada métrica: as conversões e os custos por etapa você olha semanalmente, porque reagem rápido. CAC, LTV e payback você olha mensal ou trimestralmente, porque são métricas de fôlego longo.

O que fazer primeiro

Antes de pedir mais verba, mapeie a sua cadeia inteira e ache o elo que vaza. Na maior parte das operações que eu vejo, existe uma conversão no meio do funil, mal cuidada, que se fosse corrigida barataria todo o restante e valeria mais do que qualquer aumento de investimento. Descobrir qual é esse elo é metade do trabalho.

Se você não tem a sua cadeia mapeada, nem sabe hoje qual conversão está te custando mais caro, esse é exatamente o tipo de coisa que nossas ferramentas gratuitas revelam. Calcule o payback do seu funil de mídia, faça um diagnóstico de growth ou aprofunde seu comitê de compras e ICPs através do https://unfoldgrowth.com.br/ferramentas

O essencial

Métrica de growth não é uma lista de quarenta números para decorar. É uma cadeia curta para entender. O volume cai a cada etapa, o custo se acumula a cada etapa, e o custo de cada elo é o do elo anterior dividido pela conversão. Por isso consertar uma conversão do meio barateia tudo que vem depois. A cadeia é o diagnóstico. O placar é pipeline e receita, e a economia da unidade diz se o crescimento se sustenta. Marketing lê os elos, negócio lê os totais, e é a mesma cadeia.